Comment transformer les départs en opportunité stratégique ?

En tant que manager, j’ai toujours fait attention à soigner les départs des membres de mon équipe pour plusieurs raisons.

• D’abord pour préserver le lien avec le collaborateur qui nous quittait de son fait ou du mien et l’aider à renforcer son estime personnelle et sa confiance en ses aptitudes professionnelles.
• Ensuite car il m’a toujours semblé important d’aider la personne à se projeter dans un futur proche à travers un nouveau projet, pour faire plus rapidement le deuil de l’entreprise
• Enfin pour préserver la réputation de l’organisation.

Prendre le temps de se donner des  feedbacks réciproques permet à chacun de faire le point sur le chemin parcouru et d’honorer la relation.

Les risques d’un outboarding négligé

Un départ bâclé peut avoir des conséquences négatives considérables pour une entreprise :

1. Détérioration de la marque employeur : Les salariés qui quittent une entreprise mécontents sont susceptibles de partager leur expérience négative, tant dans leur cercle privé que sur des plateformes publiques. Cela peut sérieusement nuire à la réputation de l’entreprise et dissuader les talents potentiels de postuler.
   
2. Perte de savoirs et d’opportunités : Un collaborateur qui part sans un entretien de sortie approfondi emporte avec lui des connaissances que l’entreprise n’a pas eu l’occasion d’implémenter. Cela peut entraîner une perte de savoir-faire crucial et d’opportunités d’amélioration interne.
   
3. Affaiblissement des relations professionnelles : Les employés partants sans qu’on leur porte intérêt peuvent rompre des liens professionnels en ayant le sentiment qu’ils n’ont été que des pions ce qui peut grandement porter atteinte  à leur estime d’eux même et leur faire perdre confiance en eux.

L’approche de Patagonia : Un modèle efficace

Patagonia offre un excellent exemple de la manière dont un outboarding soigné peut bénéficier à une entreprise. En posant des questions significatives lors des entretiens de sortie, l’entreprise montre qu’elle valorise sincèrement le temps et les contributions de chaque employé, tout en recueillant des informations précieuses pour améliorer ses pratiques. Cela aide Patagonia à maintenir une image d’entreprise responsable et désireuse d’apprendre de ses erreurs, renforçant ainsi son attractivité auprès des talents actuels et futurs.

Et cela avec 4 questions simples :

1. Pourquoi avais tu fait le choix de nous rejoindre ?
2. Avons-nous tenu cette promesse ?
3. Quelle est l’expérience qui t’a été délivrée chez Patagonia ?
4. Où avons-nous échoué ?
   

Innovation en matière d’outboarding : Anticiper l’avenir

Pour minimiser les risques associés à un départ négligé et maximiser les bénéfices d’un processus soigneusement géré, les entreprises peuvent envisager plusieurs innovations :

• Intégration des technologies de suivi des anciens collaborateurs: Des outils analytiques peuvent aider à suivre les carrières des anciens employés et identifier les tendances de retour, ouvrant la porte à des réintégrations stratégiques.
  
• Développement de programmes d’ambassadeurs de marque : Encourager les employés partants à devenir des ambassadeurs de la marque en leur offrant des incitations et en maintenant une relation positive.
  
• Programmes de mentorat post-départ : Développer des programmes où les anciens collaborateurs peuvent continuer à contribuer à des projets ou à du mentorat, gardant ainsi un lien avec l’entreprise tout en partageant leur expertise acquise ailleurs.
  
• Plateformes d’alumni : Renforcer les réseaux d’anciens salariés en utilisant des plateformes numériques pour faciliter le networking, les opportunités de réemploi, et les collaborations professionnelles
  
• Capitalisation des feedbacks pour la stratégie RH : Les informations recueillies lors des entretiens de sortie pourraient être systématiquement analysées pour ajuster les politiques RH et résoudre les problèmes sous-jacents qui pourraient provoquer d’autres départs.

Investir dans un outboarding de qualité est à la fois une question d’éthique et une stratégie essentielle qui protège et améliore la réputation de l’entreprise tout en développant un réseau d’anciens salariés qui pourront devenir de précieux alliés.

Les entreprises qui ignorent cette étape cruciale prennent des risques qui peuvent avoir des répercussions durables sur leur capacité à attirer et retenir les talents.
De nombreux DRH ont choisi d’adopter une vision holistique du parcours du collaborateur, valorisant chaque étape, du recrutement à la sortie.

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Vision

La  Vision d’une organisation est une projection de ce qu’elle aspire à devenir dans le futur. C’est une image idéale et inspirante de ce que l’organisation souhaite réaliser à long terme. La vision est généralement formulée de manière ambitieuse et assez large pour englober les aspirations globales de l’organisation. Elle sert de guide pour orienter la croissance et le développement stratégique sur plusieurs années ou décennies.

Raison d’être (Mission)

La Raison d’être, ou mission, décrit le but fondamental de l’organisation. C’est la raison pour laquelle l’organisation existe aujourd’hui. Elle définit les objectifs principaux et les actions que l’organisation entreprend pour répondre aux besoins de ses clients, bénéficiaires, ou de la société en général. La mission est souvent plus concrète que la vision et peut être réalisée ou évaluée sur une base quotidienne ou annuelle.

Différences Clés

• Portée Temporelle : La vision est tournée vers le futur lointain et décrit où l’organisation veut être. La mission se concentre sur le présent et décrit ce que l’organisation fait actuellement.
  
• Fonction : La vision sert à inspirer et motiver, fournissant une direction à long terme. La mission sert à clarifier le but et les activités quotidiennes de l’organisation.
  
• Réalisation : La vision reste souvent un idéal à atteindre et peut évoluer avec le temps. La mission peut être concrètement réalisée et est souvent stable, bien qu’elle puisse être ajustée pour répondre à des changements stratégiques ou environnementaux.

Complémentarité

La vision et la mission sont complémentaires.

• La mission guide l’organisation dans ses actions et décisions quotidiennes, tandis que la vision fournit une inspiration et une aspiration à long terme.
  
• Ensemble, elles encadrent la stratégie globale de l’organisation, aidant à aligner les objectifs à court terme avec les ambitions à long terme.

Une organisation forte possède une vision claire de son futur désiré et une mission solide qui guide son fonctionnement quotidien.

Pourquoi la vision est-elle cruciale lors d’une restructuration ?

La restructuration d’une organisation est un moment critique, souvent entreprise pour améliorer l’efficacité, répondre à des changements dans l’environnement économique ou intégrer de nouvelles technologies ou stratégies. Avoir une vision claire est essentiel dans ce processus pour plusieurs raisons fondamentales.

Son Objectif :

1. Fournir une Direction Claire: En période de restructuration, l’incertitude peut démoraliser et désorienter. Une vision claire offre une direction stable qui aide à naviguer à travers le changement, en assurant à tous que les perturbations sont justifiées et orientées vers un futur désirable.
   
2. Renforcer l’appartenance: Une vision partagée transforme un groupe de personnes en une équipe avec un but commun. Elle crée un sentiment d’appartenance et renforce la coopération, car les employés comprennent et embrassent les raisons du changement et voient comment leur contribution s’inscrit dans un projet plus grand.
   
3. Inspirer et Motiver: La vision agit comme une source d’inspiration, particulièrement nécessaire en période de difficulté. Elle peut encourager les employés à adopter de nouveaux comportements et à travailler avec plus de détermination vers le succès de la restructuration.
   

Quels sont les Risques de travailler pour un leader sans vision à moyen terme ?

• Manque de Cohérence Stratégique: Sans une vision à moyen ou long terme, les décisions peuvent devenir réactives plutôt que proactives. Cela peut conduire à une stratégie fragmentée où les actions sont mal alignées, ce qui réduit l’efficacité globale de l’organisation.
  
• Démotivation des équipes: L’absence de vision peut semer la confusion et le cynisme parmi les employés.

Si les membres de l’équipe ne comprennent pas où l’organisation veut aller, il devient difficile de rester engagé et motivé.

• Résistance au Changement: Le changement est souvent difficile à accepter et sans une vision claire, les employés peuvent résister plutôt que de soutenir les initiatives de restructuration. Ils peuvent percevoir le changement comme arbitraire plutôt que nécessaire.

Une vision n’est pas simplement un luxe pour les leaders performants ; c’est une nécessité stratégique qui infuse une dynamique, une direction et de la cohérence à une organisation, surtout lors d’une restructuration.

Travailler sans une vision peut non seulement compromettre la réussite des initiatives de changement, mais également menacer la viabilité à long terme de l’organisation.

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Mais est-elle faite pour tous les managers et toutes les organisations ?

Autonomie et Responsabilisation

La subsidiarité place la prise de décision au plus près du point d’action, c’est-à-dire qu’elle permet à ceux qui sont directement concernés par les résultats de prendre les décisions nécessaires. Cela signifie que les employés qui connaissent le mieux un problème ou une opportunité sont ceux qui proposent des solutions. Cette autonomie accrue responsabilise les individus et les équipes, les encourageant à prendre des initiatives sans attendre les directives d’un supérieur éloigné de la situation concrète.

Elle nécessite la prédictibilité raisonnable de l’Equipe Et du Manager pour favoriser la relation de confiance.

Accélération des Processus Décisionnels

En réduisant la distance hiérarchique que les décisions doivent parcourir pour être approuvées, la subsidiarité accélère considérablement les processus décisionnels. Les équipes peuvent réagir plus rapidement aux changements et aux défis, ce qui est crucial dans les environnements où la vitesse d’exécution présente un avantage compétitif significatif.

Encouragement de l’Innovation

La subsidiarité crée un environnement propice à l’innovation. Les membres de l’équipe se sentent plus libres d’expérimenter et de proposer de nouvelles idées lorsqu’ils savent qu’ils ont le soutien de la direction pour explorer et tester ces idées.

La permission implicite d’échouer, inhérente au droit à l’erreur dans la subsidiarité, joue un rôle crucial ici.

En effet, les meilleures innovations proviennent souvent d’un processus d’essai et d’erreur où les leçons tirées des échecs mènent à des solutions parfois étonnantes.

Renforcement de la Collaboration

La subsidiarité favorise également une collaboration accrue au sein des équipes et entre elles. Comme les décisions ne sont pas centralisées, les membres d’équipes et les fonctions supports deviennent des partenaires au service de la vision de l’organisation. Ainsi, ils doivent collaborer plus étroitement pour s’assurer que leurs actions sont alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. Cette interdépendance renforce les liens entre les collègues et peut conduire à une approche plus intégrée et holistique de la résolution de problèmes.

Développement des Compétences

Enfin, la subsidiarité aide à développer les compétences de prise de décision et renforce le leadership à tous les niveaux de l’organisation. Les employés qui sont habitués à prendre des décisions à impactantes développent une meilleure compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise, ce qui les prépare à évoluer vers des postes à fort enjeux.

En résumé, la subsidiarité modifie la dynamique traditionnelle du pouvoir et de la prise de décision dans les organisations, favorisant une culture où l’autonomie, la rapidité d’exécution, l’innovation, la collaboration et le développement professionnel sont mis en avant.

Ces changements ne se produisent pas du jour au lendemain, ils nécessitent un certain temps d’adaptation tant pour l’équipe que pour son leader, mais lorsque la subsidiarité est implémentée avec soin et soutenue par une culture d’entreprise en adéquation, elle peut transformer de manière significative la manière dont une organisation fonctionne et prospère et permettre aux managers / leaders de se recentrer sur la vision en utilisant leur temps à bon escient.

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