Comment transformer les départs en opportunité stratégique ?

En tant que manager, j’ai toujours fait attention à soigner les départs des membres de mon équipe pour plusieurs raisons.

• D’abord pour préserver le lien avec le collaborateur qui nous quittait de son fait ou du mien et l’aider à renforcer son estime personnelle et sa confiance en ses aptitudes professionnelles.
• Ensuite car il m’a toujours semblé important d’aider la personne à se projeter dans un futur proche à travers un nouveau projet, pour faire plus rapidement le deuil de l’entreprise
• Enfin pour préserver la réputation de l’organisation.

Prendre le temps de se donner des  feedbacks réciproques permet à chacun de faire le point sur le chemin parcouru et d’honorer la relation.

Les risques d’un outboarding négligé

Un départ bâclé peut avoir des conséquences négatives considérables pour une entreprise :

1. Détérioration de la marque employeur : Les salariés qui quittent une entreprise mécontents sont susceptibles de partager leur expérience négative, tant dans leur cercle privé que sur des plateformes publiques. Cela peut sérieusement nuire à la réputation de l’entreprise et dissuader les talents potentiels de postuler.
   
2. Perte de savoirs et d’opportunités : Un collaborateur qui part sans un entretien de sortie approfondi emporte avec lui des connaissances que l’entreprise n’a pas eu l’occasion d’implémenter. Cela peut entraîner une perte de savoir-faire crucial et d’opportunités d’amélioration interne.
   
3. Affaiblissement des relations professionnelles : Les employés partants sans qu’on leur porte intérêt peuvent rompre des liens professionnels en ayant le sentiment qu’ils n’ont été que des pions ce qui peut grandement porter atteinte  à leur estime d’eux même et leur faire perdre confiance en eux.

L’approche de Patagonia : Un modèle efficace

Patagonia offre un excellent exemple de la manière dont un outboarding soigné peut bénéficier à une entreprise. En posant des questions significatives lors des entretiens de sortie, l’entreprise montre qu’elle valorise sincèrement le temps et les contributions de chaque employé, tout en recueillant des informations précieuses pour améliorer ses pratiques. Cela aide Patagonia à maintenir une image d’entreprise responsable et désireuse d’apprendre de ses erreurs, renforçant ainsi son attractivité auprès des talents actuels et futurs.

Et cela avec 4 questions simples :

1. Pourquoi avais tu fait le choix de nous rejoindre ?
2. Avons-nous tenu cette promesse ?
3. Quelle est l’expérience qui t’a été délivrée chez Patagonia ?
4. Où avons-nous échoué ?
   

Innovation en matière d’outboarding : Anticiper l’avenir

Pour minimiser les risques associés à un départ négligé et maximiser les bénéfices d’un processus soigneusement géré, les entreprises peuvent envisager plusieurs innovations :

• Intégration des technologies de suivi des anciens collaborateurs: Des outils analytiques peuvent aider à suivre les carrières des anciens employés et identifier les tendances de retour, ouvrant la porte à des réintégrations stratégiques.
  
• Développement de programmes d’ambassadeurs de marque : Encourager les employés partants à devenir des ambassadeurs de la marque en leur offrant des incitations et en maintenant une relation positive.
  
• Programmes de mentorat post-départ : Développer des programmes où les anciens collaborateurs peuvent continuer à contribuer à des projets ou à du mentorat, gardant ainsi un lien avec l’entreprise tout en partageant leur expertise acquise ailleurs.
  
• Plateformes d’alumni : Renforcer les réseaux d’anciens salariés en utilisant des plateformes numériques pour faciliter le networking, les opportunités de réemploi, et les collaborations professionnelles
  
• Capitalisation des feedbacks pour la stratégie RH : Les informations recueillies lors des entretiens de sortie pourraient être systématiquement analysées pour ajuster les politiques RH et résoudre les problèmes sous-jacents qui pourraient provoquer d’autres départs.

Investir dans un outboarding de qualité est à la fois une question d’éthique et une stratégie essentielle qui protège et améliore la réputation de l’entreprise tout en développant un réseau d’anciens salariés qui pourront devenir de précieux alliés.

Les entreprises qui ignorent cette étape cruciale prennent des risques qui peuvent avoir des répercussions durables sur leur capacité à attirer et retenir les talents.
De nombreux DRH ont choisi d’adopter une vision holistique du parcours du collaborateur, valorisant chaque étape, du recrutement à la sortie.

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Qu’est-ce que l’engagement au travail ?

L’engagement au travail représente un lien profond et multidimensionnel entre l’individu et ses activités professionnelles, se manifestant à travers quatre dimensions principales :

Éthique : Agir avec intégrité et responsabilité, tout en respectant les normes professionnelles.

Sens : comprendre comment son rôle et ses activités contribuent à des objectifs plus larges, que ce soit au sein de l’organisation ou dans la société en général. Cette dimension est cruciale pour la motivation et la satisfaction au travail, car elle permet à l’individu de se sentir utile et de reconnaître la valeur de son travail.

Impact Positif : La volonté de générer un impact bénéfique, que ce soit sur le plan organisationnel, social ou environnemental.

Équilibre Vie Pro-Perso : Un engagement sain reconnaît l’importance de maintenir cet équilibre pour préserver le bien-être mental et physique, favorisant ainsi une implication durable et positive dans le travail.

Comment l’engagement devient-il toxique ?

De manière assez insidieuse, l’engagement devient toxique lorsque l’on arrive plus à poser de limites de temps et d’espace, lorsque le pro et le perso se mélangent contre votre volonté, lorsque la reconnaissance se fait absente, ou que l’on rencontre des conflits éthiques.

Le juste engagement est une co-responsabilité de l’employeur et du salarié

Désormais il y a de la nuance entre engagement ou non engagement. Nous pouvons être dans le poly-engagement, qu’il soit professionnel ou /et personnel. 
Il est plus facile d’être cognitivement disponible et performant dans son travail lorsque le corps et l’esprit sont régénérés d’où l’intérêt de poser des limites.
Les entreprises ont pour mission de veiller à favoriser un engagement mutuel, garantissant la liberté nécessaire pour que chacun trouve sa place et son utilité. En plus des compétences il y a un besoin de résonnance. 

Ce dialogue entre engagement et équilibre nous incite à repenser notre rapport au travail, valorisant un engagement conscient et mesuré tout en soulignant l’importance de la régénération et du soutien social pour un bien-être durable. La relation est à nouveau au cœur de cet enjeu.

Et si au lieu de prendre notre mal en patience, nous prenions notre bien-être en urgence ?

Laissons nous surprendre par la créativité de ces entreprises qui nous montrent, chiffres à l’appui, que lorsque le travail est à la juste place, la performance n’est plus un but à atteindre, mais le résultat d’un processus vertueux qui met réellement l’humain au cœur de ses priorités.

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Envie d’étayer votre regard à travers quelques lectures éclairantes ?

• Développez l’engagement de vos collaborateurs, Emmanuelle Joseph-Dailly, DIDIER NOYE, Eyrolles, 2018
  
• Osez la semaine de 4 jours , Laurent De La Clergerie

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L’Humain au Cœur de la Coopération

En tant qu’êtres humains, nous partageons tous un désir fondamental : celui d’être connectés les uns aux autres, de faire partie d’une communauté qui nous accueille et nous reconnaît. Ce besoin d’appartenance, cette quête d’une place au sein d’un groupe, nous unit, nous permet de faire « société » et d’une certaine manière contribue à faire évoluer « notre identité ».

Transformer un Groupe en Équipe Unie

La coopération, c’est cette force qui transforme un groupe d’individus en une équipe soudée, où chaque membre se sent investi d’une mission commune.

La coopération transforme un simple groupe en une équipe unie, chaque membre se sentant partie intégrante d’un tout. Pour y parvenir, il est crucial de développer un sentiment d’appartenance fort chez les collaborateurs. Cela commence par une approche inclusive dès l’intégration des nouveaux arrivants.

Une Priorité Absolue : l’Intégration Inclusive

Cela a toujours été pour moi une priorité absolue, ancrée dans une approche personnelle et attentivement élaborée. Dès leur arrivée, je m’assurai que chaque nouveau collaborateur ressente non seulement le plaisir que nous avions à l’intégrer à notre équipe par le biais d’une lettre chaleureuse et personnalisée que je lui remettais en main propre dans laquelle il lui était spécifié le droit à l’erreur et l’encouragement à oser, mais aussi l’importance de sa contribution à notre mission commune et une invitation lorsqu’il maitriserait le cadre de celle-ci à l’enrichir de sa singularité.

Cela passait également par un parcours d’intégration qui allait au-delà des simples formalités administratives pour inclure des rencontres individuelles avec chaque membre de l’équipe, des sessions de travail en binôme le temps de faire /faire avec /faire faire / laisser faire et des moments informels et conviviaux de partage. Mon objectif était de tisser dès le départ un lien fort entre le nouveau venu et cet ensemble de personnes qui allait devenir Son Equipe.

Le Concept de Back-up : Renforcer la Solidarité

L’instauration d’un « back-up » est un exemple concret de cette philosophie. En permettant à chacun de se familiariser avec les rôles et défis de ses collègues par le biais de « vis ma vie » que j’organisais régulièrement, ce système renforçait la solidarité et l’entraide, éléments fondamentaux d’une coopération efficace. Cette stratégie encourage une distribution équitable des tâches et garantit un filet de sécurité, essentiel lors des pics d’activité ou en cas d’imprévus. Ainsi chaque membre d’équipe était le back up d’un autre, et pas toujours le même !

Ce processus permet de développer dans les équipes cette envie d’appartenir à un groupe qui leur permet à la fois d’oser et de se tromper comme nous l’explique Vincent Berthelot dans son excellent livre « les 6 piliers de la coopération »,Dunod, 2023.

Les Feux de Camp Hebdomadaires : Moments de Partage et de Réflexion

La mise en place de rituels comme le « feu de camp » hebdomadaire illustre parfaitement cette dynamique. Ces moments de partage et de réflexion collective offrent une opportunité de revenir sur les succès et les défis de la semaine, dans un esprit de transparence, d’apprentissage et de soutien mutuel. Chaque membre de l’équipe a ainsi l’occasion d’exprimer ses idées, ses inquiétudes, et de contribuer à l’amélioration continue des processus.

Ce rituel hebdomadaire que nous pratiquions était un moment clé de notre cohésion d’équipe. Il avait lieu tous les vendredi pendant le déjeuner, seul moment de la semaine où absolument toute l’équipe se croisait. Les thématiques du feu de camps étaient définies avec tous les membres d’équipe afin de voir quels sujets étaient à partager, à confronter.

Sa structure était la suivante :

1. Ouverture du feu de camp : Un moment informel pour se rassembler et marquer une pause dans la semaine de travail.
2. Partage des succès : Partage des succès de la semaine
3. Revue des défis : Nous discutons ensuite des obstacles rencontrés, permettant à chacun d’exprimer ses difficultés dans un esprit de solidarité.
4. Séance d’apprentissage : C’est l’occasion d’analyser ensemble les erreurs commises et d’en tirer des leçons pour la suite.
5. Présentation par un collaborateur de la semaine à venir, ses points de vigilance, enjeux nécessités d’organisation spécifique.
6. Planification de l’avenir : Nous terminons par un tour de table pour évoquer les sujets qui pourraient devenir conflictuels, les projets à venir, les attentes de chacun et les points de vigilance.

Ces feux de camp sont devenus un pilier de notre culture d’équipe, un espace où la transparence, le soutien mutuel et l’esprit d’initiative étaient cultivés et valorisés.

Maison École: Un apprentissage continu, sécurité et basé sur l’expérimentation

Par ailleurs, l’expérience d’être la « Maison école » (formation des directeur d’exploitation au sein du château de Mareil) a renforcé cette idée de coopération et d’apprentissage continu. En plaçant les collaborateurs dans un contexte où ils peuvent expérimenter, faire des erreurs et apprendre dans un environnement sécurisé, on favorise non seulement leur développement personnel mais aussi celui de l’équipe. Cette approche pédagogique, où l’erreur est considérée comme une étape vers le succès, crée un climat de confiance et d’ouverture essentiel à la coopération.

Former les directeurs d’exploitation durant un parcours de 5 semaines au sein de ma propre équipe a permis à chacun de se développer, de se révéler, les futurs directeurs, l’équipe et moi-même.

Dans cet espace dédié, j’invitais les futurs directeurs à se plonger dans des simulations et des jeux de rôles qui reproduisaient des situations réelles de notre quotidien professionnel. Cette approche immersive permit à chacun d’expérimenter, de se tromper et d’apprendre dans un cadre sécurisant et bienveillant. Les feedbacks constants et réciproques permettant une réelle progression et intégration des savoir-faire et savoir être.

L’idée est de préparer les collaborateurs non seulement à leurs missions quotidiennes mais aussi à réagir de manière agile et réfléchie aux imprévus, renforçait ainsi leur confiance en eux et développait leur sens de l’initiative. En troisième semaine il expérimentaient le réel avec notre support discret (l’équipe et moi-même). En quatrième semaine, ils sautaient dans le bain sans filet.

Ces pratiques sont le reflet de ma conviction profonde que la coopération, l’entraide et l’apprentissage continu enrichie par la mise en place de nouveaux projets sont essentiels à l’épanouissement et à la performance d’une équipe. Chaque collaborateur est une pièce maîtresse du succès commun. Ainsi, l’envie d’appartenir à l’équipe et de la faire évoluer transcende les difficultés du quotidien et crée des relations fortes et sincères qui vont au delà du simple rapport professionnel.

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Comment passer de la théorie à la pratique ?

« Un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes. »

Amy Edmonson

La sécurité psychologique, c’est l’assurance de pouvoir s’exprimer sans peur des représailles. C’est le fondement d’une culture d’entreprise saine, où l’innovation et l’engagement fleurissent.

Mais concrètement, par où commencer ?

Il s’agit d’abord d’instaurer une culture de confiance, où le droit à l’erreur est reconnu comme un levier d’apprentissage. Cela passe par la reconnaissance des compétences de chacun, le renforcement du sentiment d’affiliation et la promotion de l’autonomie.

• Pour instaurer une telle culture, comprendre le besoin d’affiliation est essentiel. Ce besoin souligne l‘importance des relations et du sentiment d’appartenance au sein d’une équipe ou d’une organisation. Quand les employés se sentent connectés et valorisés par leurs pairs, la coopération et la motivation atteignent des sommets inégalés. Une culture qui valorise l’affiliation renforce les liens, encourage le soutien mutuel et facilite une communication ouverte.
  
• De même, le besoin de compétences est fondamental. Il s’agit de la reconnaissance et de l’utilisation optimale des aptitudes de chacun. Quand les collaborateurs se voient confier des tâches qui correspondent à leurs compétences et sont encouragés à développer de nouvelles aptitudes, leur engagement et leur satisfaction professionnelle s’accroissent. Cela crée un environnement où l’apprentissage continu est valorisé et où les défis sont perçus comme des opportunités de croissance.
  
• Le besoin d’autonomie est tout aussi crucial. Il reflète la capacité des employés à avoir un contrôle sur leur travail et à prendre des décisions importantes. L’autonomie renforce le sentiment de responsabilité et favorise l’innovation. En permettant aux employés d’explorer de nouvelles idées et de travailler de manière indépendante, les entreprises cultivent un esprit d’entreprise proactif et créatif.

Les managers doivent développer leurs compétences dans l’art de l’écoute active, capables d’encourager une confrontation constructive. Ce n’est qu’ainsi que l’on peut créer un environnement où chacun se sent valorisé et entendu.

L’effet ?

Un renforcement du sentiment d’appartenance, une communication transparente et une amélioration de la santé mentale de chacun, managers et collaborateurs. Cela se traduit par une augmentation de l’engagement et de la performance dans une atmosphère sereine, preuve tangible de l’impact positif d’un leadership axé sur la sécurité psychologique.

Mais la route vers cet équilibre subtil est semée d’embûches et d’apprentissages car piloter des humains c’est entrer dans le monde de la complexité et l’accueil des émotions sans aucun jugement. Elle requiert un investissement personnel constant, une remise en question perpétuelle des pratiques managériales.

Votre entreprise a-t-elle franchi le pas vers la création d’un tel environnement ? Quelles stratégies avez-vous mises en place pour cultiver la sécurité psychologique au sein de votre organisation ?

Partagez vos expériences pour enrichir notre compréhension commune de cet enjeu crucial.

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Sans confrontation point d’amélioration.

Ayant grandi dans une famille où la culture du débat était valorisée, j’ai toujours vu la confrontation comme une opportunité

• De partager des points de vue sur une situation,
• D’apprendre, d’évoluer
• De négocier des compromis
• D’apaiser un mental surchargé
• De développer notre capacité à argumenter
• De clarifier nos idées
• De challenger nos propres représentations du monde

La confrontation est indispensable à la recherche d’accords, de compromis, de consensus. Elle est l’essence des relations humaines et contribue à l’équilibre psychologique de chacun.

Mais finalement qu’est-ce que la confrontation ?

Pour le Larousse « Confronter » signifie :

• Mettre en présence pour comparer des affirmations
• Comparer des choses pour déceler des ressemblances ou des différences.

Il y a cette idée sous-jacente que se confronter c’est faire face à sa responsabilité d’acteur du système. C’est accepter  d’assumer les conséquences relationnelles de ses paroles. C’est donner l’opportunité à l’autre de s‘exprimer afin de comprendre sa représentation et de s’ajuster pour trouver un terrain d’entente, un chemin d’action. C’est prendre soin de la relation, du lien. C’est laisser un espace à la rencontre des mots.

L’absolue nécessité de la parité

La parité, c’est l’égalité dans la différence. La confrontation engage et responsabilise le collaborateur dans ses relations à son écosystème professionnel. Le rôle du manager / dirigeant est de créer un contexte sécure et des rituels qui permettent aux membres d’équipe de s’exprimer en parité entre eux et avec lui. Sans parité, la confrontation est rendue impossible par le rappel de la norme qui pourra être activée par la hiérarchie à la moindre tension émergeante tuant dans l’œuf toute velléité de faire évoluer l’organisation.

La confiance, une propriété émergeante de la saine confrontation ?

Dès lors que le contexte est créé pour favoriser la culture de la confrontation au sein et avec l’équipe, dans le but de mieux comprendre nos fonctionnements réciproques, de s’aligner sur les moyens d’atteindre un objectif commun, la parole peut se libérer avec confiance, sincérité et respect, sachant qu’elle sera entendue et non jugée. Il est possible d’être cash sans aller au clash.

Ainsi toutes sortes de sujets peuvent être abordés, incitant à la remise en question, révisant la prise de décision. Cette relation de confiance stoppe assez rapidement l’engrenage de la violence, de la toxicité, de la désinformation. Elle sert le système dans sa capacité à se réajuster pour servir une finalité commune.

Apaisement des tensions favorisant la stabilité émotionnelle.

Au-delà de l’aspect co-construction, l’un des enjeux de la confrontation est de

• Traquer les malentendus,
• Dissoudre les comportements qui pourraient devenir toxiques,
• Faire cesser les rumeurs.
• Clarifier une parole mal interprétée
• Développer la capacité à communiquer, à exprimer une vision, une conviction, à animer un échange.
• Soulager une émotion née d’une incompréhension.

Avec le recul, j’ai appris que la confrontation est une source d’énergie fédératrice qui, mise au service du collectif, peut permettre de réaliser de grands projets en minimisant les risques d’échec, grâce au regard et à l’expérience de vie de chacun.

En créant une relation de confiance entre tous, elle stimule la créativité, la prise de décision et favorise l’émergence d’une culture réflexive, responsabilisante, régulatrice valorisant l’alignement.

Encourager la culture de la confrontation demande du courage managérial, car cela signifie accepter de ne pas tout maitriser, créer des rituels favorisant l’expression dans un temps et un espace défini, se remettre en question, accepter d’évoluer grâce aux feedback de ses équipes, et accompagner leur croissance en partageant une communication éthique.

Elle nous apprend également à accueillir nos propres émotions et celles des autres pour nous mettre en mouvement et orienter notre chemin différemment. Mais finalement quelle marque de confiance extraordinaire et réciproque entre une équipe et son manager

Savoir créer un contexte permettant aux collaborateurs de se saisir de leur liberté de communiquer et d’agir dans un cadre évolutif en vue d’une finalité commune, telle est la complexité du métier de manager aujourd’hui.

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