Vous l’aurez compris, ils contribuent à transformer un groupe en équipe !

Un rituel : c’est un espace, un temps, un processus stable, connu et accepté. Il possède une dimension consciente et inconsciente. Il n’est pas formel et peut évoluer avec le temps et les circonstances, le tout c’est qu’il soit régulier, ancré dans le fonctionnement de l’équipe.

Renforcement de la culture d’entreprise

Les rituels aident à incarner et à perpétuer la culture d’une entreprise. Ils transmettent et renforcent les valeurs et les normes qui définissent l’organisation, aidant les collaborateurs à comprendre ce qui est valorisé au sein de l’organisation.

• Faire la chaine pour monter les sacs de linge tous ensemble deux fois par semaine et ainsi partager les charges les plus éreintantes – esprit d’équipe / solidarité – (dans l’hôtellerie)
• Prendre le petit déjeuner ensemble pour partager un moment et lancer les actions importantes de la journée – convivialité –

Création du sentiment d’appartenance

Les rituels fédèrent les membres d’équipe, créant un sentiment d’unité et d’appartenance. En participant à des activités communes, parfois différentes de leur métier, les collaborateurs développent un sentiment d’identité collective, ce qui est important dans toutes les organisations pour que les salariés ne se sentent pas isolés ou déconnectés voir démotivés.

• Partager des temps où l’on se découvre et l’on se dit ce que l’on apprécie les uns chez les autres, ce que l’on admire aussi, et en quoi leur singularité enrichie l’équipe.
• Les emmener faire de la rando en raquette dans le Vercors par -8°C…
• Partager ce moment magique du coucher du soleil sur la dune du Pilat après l’avoir escaladée sans escalier car au mois de février …

Amélioration de la communication

Les rituels fournissent des occasions régulières de créer les interactions informelles, ce qui améliore sensiblement la communication entre les membres de l’équipe surtout  s’ils ne travaillent pas ensemble au quotidien. Il est important de créer des occasions de faire connaissance, de comprendre les enjeux de l’autre et d’apprécier ses qualités. Ces interactions peuvent stimuler le partage d’idées, la résolution de problèmes et l’innovation. Elles permettent également de dissoudre les tensions pour éviter de trop violentes confrontations.

• prévoir un moment lors de la réunion hebdomadaire pour que ceux qui en ont besoin partagent leurs irritants.

Contribution à l’acceptation du changement

Dans des périodes de transition ou d’incertitude, les rituels peuvent offrir un sentiment de stabilité et de continuité. Ils aident les collaborateurs à garder le cap en s’appuyant sur ce qui est connu et rassurant.

Favoriser l’engagement et la motivation

Les rituels peuvent également servir à nourrir la motivation des collaborateurs en reconnaissant officiellement leurs efforts, leurs réussites et leurs réalisations.

• Célébrer les réussites de la semaine lors de la réunion hebdomadaire
• Mettre Mariah Carey tous les jours du 1er au 26 décembre… si si

Faciliter l’onboarding

Les rituels sont importants pour intégrer les nouveaux collaborateurs et leur donner des repères, leur permettant de s’immerger rapidement dans la culture de l’entreprise tout en se sentant accueillis et valorisés dès les premiers jours.

• Une lettre personnalisée pour chaque nouvel arrivant lui octroyant le droit à l’erreur et encourageant sa capacité à oser.
• Demander un carnet d’étonnement pour voir ce qui a été compris de l’entreprise et prendre conscience de ce que l’organisation peut encore améliorer.
• Donner du feedback à l’issue de chaque semaine pour acter les réussites et encourager les réajustements

Marqueur de transitions

Les rituels contribuent à acter les transitions importantes, telles que l’achèvement d’un grand projet ou le départ d’un salarié. Ils permettent à l’équipe de réfléchir à ces événements, de les intégrer, de célébrer les succès ou de faire le deuil des départs, facilitant ainsi le passage à de nouvelles représentations.

Les rituels ne sont pas simplement des traditions ou des habitudes.

Ce sont des outils puissants pour stimuler les dynamiques humaines et organisationnelles.

Les rituels peuvent significativement influencer l’état d’esprit de l’équipe, ses interactions, dissoudre les tensions. J’ai pu observer qu’ils boostaient la performance et l’efficacité du collectif, pour qui les rituels sont essentiels car ils sont les garants du succès à long terme.

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Comment transformer les départs en opportunité stratégique ?

En tant que manager, j’ai toujours fait attention à soigner les départs des membres de mon équipe pour plusieurs raisons.

• D’abord pour préserver le lien avec le collaborateur qui nous quittait de son fait ou du mien et l’aider à renforcer son estime personnelle et sa confiance en ses aptitudes professionnelles.
• Ensuite car il m’a toujours semblé important d’aider la personne à se projeter dans un futur proche à travers un nouveau projet, pour faire plus rapidement le deuil de l’entreprise
• Enfin pour préserver la réputation de l’organisation.

Prendre le temps de se donner des  feedbacks réciproques permet à chacun de faire le point sur le chemin parcouru et d’honorer la relation.

Les risques d’un outboarding négligé

Un départ bâclé peut avoir des conséquences négatives considérables pour une entreprise :

1. Détérioration de la marque employeur : Les salariés qui quittent une entreprise mécontents sont susceptibles de partager leur expérience négative, tant dans leur cercle privé que sur des plateformes publiques. Cela peut sérieusement nuire à la réputation de l’entreprise et dissuader les talents potentiels de postuler.
   
2. Perte de savoirs et d’opportunités : Un collaborateur qui part sans un entretien de sortie approfondi emporte avec lui des connaissances que l’entreprise n’a pas eu l’occasion d’implémenter. Cela peut entraîner une perte de savoir-faire crucial et d’opportunités d’amélioration interne.
   
3. Affaiblissement des relations professionnelles : Les employés partants sans qu’on leur porte intérêt peuvent rompre des liens professionnels en ayant le sentiment qu’ils n’ont été que des pions ce qui peut grandement porter atteinte  à leur estime d’eux même et leur faire perdre confiance en eux.

L’approche de Patagonia : Un modèle efficace

Patagonia offre un excellent exemple de la manière dont un outboarding soigné peut bénéficier à une entreprise. En posant des questions significatives lors des entretiens de sortie, l’entreprise montre qu’elle valorise sincèrement le temps et les contributions de chaque employé, tout en recueillant des informations précieuses pour améliorer ses pratiques. Cela aide Patagonia à maintenir une image d’entreprise responsable et désireuse d’apprendre de ses erreurs, renforçant ainsi son attractivité auprès des talents actuels et futurs.

Et cela avec 4 questions simples :

1. Pourquoi avais tu fait le choix de nous rejoindre ?
2. Avons-nous tenu cette promesse ?
3. Quelle est l’expérience qui t’a été délivrée chez Patagonia ?
4. Où avons-nous échoué ?
   

Innovation en matière d’outboarding : Anticiper l’avenir

Pour minimiser les risques associés à un départ négligé et maximiser les bénéfices d’un processus soigneusement géré, les entreprises peuvent envisager plusieurs innovations :

• Intégration des technologies de suivi des anciens collaborateurs: Des outils analytiques peuvent aider à suivre les carrières des anciens employés et identifier les tendances de retour, ouvrant la porte à des réintégrations stratégiques.
  
• Développement de programmes d’ambassadeurs de marque : Encourager les employés partants à devenir des ambassadeurs de la marque en leur offrant des incitations et en maintenant une relation positive.
  
• Programmes de mentorat post-départ : Développer des programmes où les anciens collaborateurs peuvent continuer à contribuer à des projets ou à du mentorat, gardant ainsi un lien avec l’entreprise tout en partageant leur expertise acquise ailleurs.
  
• Plateformes d’alumni : Renforcer les réseaux d’anciens salariés en utilisant des plateformes numériques pour faciliter le networking, les opportunités de réemploi, et les collaborations professionnelles
  
• Capitalisation des feedbacks pour la stratégie RH : Les informations recueillies lors des entretiens de sortie pourraient être systématiquement analysées pour ajuster les politiques RH et résoudre les problèmes sous-jacents qui pourraient provoquer d’autres départs.

Investir dans un outboarding de qualité est à la fois une question d’éthique et une stratégie essentielle qui protège et améliore la réputation de l’entreprise tout en développant un réseau d’anciens salariés qui pourront devenir de précieux alliés.

Les entreprises qui ignorent cette étape cruciale prennent des risques qui peuvent avoir des répercussions durables sur leur capacité à attirer et retenir les talents.
De nombreux DRH ont choisi d’adopter une vision holistique du parcours du collaborateur, valorisant chaque étape, du recrutement à la sortie.

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Vision

La  Vision d’une organisation est une projection de ce qu’elle aspire à devenir dans le futur. C’est une image idéale et inspirante de ce que l’organisation souhaite réaliser à long terme. La vision est généralement formulée de manière ambitieuse et assez large pour englober les aspirations globales de l’organisation. Elle sert de guide pour orienter la croissance et le développement stratégique sur plusieurs années ou décennies.

Raison d’être (Mission)

La Raison d’être, ou mission, décrit le but fondamental de l’organisation. C’est la raison pour laquelle l’organisation existe aujourd’hui. Elle définit les objectifs principaux et les actions que l’organisation entreprend pour répondre aux besoins de ses clients, bénéficiaires, ou de la société en général. La mission est souvent plus concrète que la vision et peut être réalisée ou évaluée sur une base quotidienne ou annuelle.

Différences Clés

• Portée Temporelle : La vision est tournée vers le futur lointain et décrit où l’organisation veut être. La mission se concentre sur le présent et décrit ce que l’organisation fait actuellement.
  
• Fonction : La vision sert à inspirer et motiver, fournissant une direction à long terme. La mission sert à clarifier le but et les activités quotidiennes de l’organisation.
  
• Réalisation : La vision reste souvent un idéal à atteindre et peut évoluer avec le temps. La mission peut être concrètement réalisée et est souvent stable, bien qu’elle puisse être ajustée pour répondre à des changements stratégiques ou environnementaux.

Complémentarité

La vision et la mission sont complémentaires.

• La mission guide l’organisation dans ses actions et décisions quotidiennes, tandis que la vision fournit une inspiration et une aspiration à long terme.
  
• Ensemble, elles encadrent la stratégie globale de l’organisation, aidant à aligner les objectifs à court terme avec les ambitions à long terme.

Une organisation forte possède une vision claire de son futur désiré et une mission solide qui guide son fonctionnement quotidien.

Pourquoi la vision est-elle cruciale lors d’une restructuration ?

La restructuration d’une organisation est un moment critique, souvent entreprise pour améliorer l’efficacité, répondre à des changements dans l’environnement économique ou intégrer de nouvelles technologies ou stratégies. Avoir une vision claire est essentiel dans ce processus pour plusieurs raisons fondamentales.

Son Objectif :

1. Fournir une Direction Claire: En période de restructuration, l’incertitude peut démoraliser et désorienter. Une vision claire offre une direction stable qui aide à naviguer à travers le changement, en assurant à tous que les perturbations sont justifiées et orientées vers un futur désirable.
   
2. Renforcer l’appartenance: Une vision partagée transforme un groupe de personnes en une équipe avec un but commun. Elle crée un sentiment d’appartenance et renforce la coopération, car les employés comprennent et embrassent les raisons du changement et voient comment leur contribution s’inscrit dans un projet plus grand.
   
3. Inspirer et Motiver: La vision agit comme une source d’inspiration, particulièrement nécessaire en période de difficulté. Elle peut encourager les employés à adopter de nouveaux comportements et à travailler avec plus de détermination vers le succès de la restructuration.
   

Quels sont les Risques de travailler pour un leader sans vision à moyen terme ?

• Manque de Cohérence Stratégique: Sans une vision à moyen ou long terme, les décisions peuvent devenir réactives plutôt que proactives. Cela peut conduire à une stratégie fragmentée où les actions sont mal alignées, ce qui réduit l’efficacité globale de l’organisation.
  
• Démotivation des équipes: L’absence de vision peut semer la confusion et le cynisme parmi les employés.

Si les membres de l’équipe ne comprennent pas où l’organisation veut aller, il devient difficile de rester engagé et motivé.

• Résistance au Changement: Le changement est souvent difficile à accepter et sans une vision claire, les employés peuvent résister plutôt que de soutenir les initiatives de restructuration. Ils peuvent percevoir le changement comme arbitraire plutôt que nécessaire.

Une vision n’est pas simplement un luxe pour les leaders performants ; c’est une nécessité stratégique qui infuse une dynamique, une direction et de la cohérence à une organisation, surtout lors d’une restructuration.

Travailler sans une vision peut non seulement compromettre la réussite des initiatives de changement, mais également menacer la viabilité à long terme de l’organisation.

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Mais est-elle faite pour tous les managers et toutes les organisations ?

Autonomie et Responsabilisation

La subsidiarité place la prise de décision au plus près du point d’action, c’est-à-dire qu’elle permet à ceux qui sont directement concernés par les résultats de prendre les décisions nécessaires. Cela signifie que les employés qui connaissent le mieux un problème ou une opportunité sont ceux qui proposent des solutions. Cette autonomie accrue responsabilise les individus et les équipes, les encourageant à prendre des initiatives sans attendre les directives d’un supérieur éloigné de la situation concrète.

Elle nécessite la prédictibilité raisonnable de l’Equipe Et du Manager pour favoriser la relation de confiance.

Accélération des Processus Décisionnels

En réduisant la distance hiérarchique que les décisions doivent parcourir pour être approuvées, la subsidiarité accélère considérablement les processus décisionnels. Les équipes peuvent réagir plus rapidement aux changements et aux défis, ce qui est crucial dans les environnements où la vitesse d’exécution présente un avantage compétitif significatif.

Encouragement de l’Innovation

La subsidiarité crée un environnement propice à l’innovation. Les membres de l’équipe se sentent plus libres d’expérimenter et de proposer de nouvelles idées lorsqu’ils savent qu’ils ont le soutien de la direction pour explorer et tester ces idées.

La permission implicite d’échouer, inhérente au droit à l’erreur dans la subsidiarité, joue un rôle crucial ici.

En effet, les meilleures innovations proviennent souvent d’un processus d’essai et d’erreur où les leçons tirées des échecs mènent à des solutions parfois étonnantes.

Renforcement de la Collaboration

La subsidiarité favorise également une collaboration accrue au sein des équipes et entre elles. Comme les décisions ne sont pas centralisées, les membres d’équipes et les fonctions supports deviennent des partenaires au service de la vision de l’organisation. Ainsi, ils doivent collaborer plus étroitement pour s’assurer que leurs actions sont alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. Cette interdépendance renforce les liens entre les collègues et peut conduire à une approche plus intégrée et holistique de la résolution de problèmes.

Développement des Compétences

Enfin, la subsidiarité aide à développer les compétences de prise de décision et renforce le leadership à tous les niveaux de l’organisation. Les employés qui sont habitués à prendre des décisions à impactantes développent une meilleure compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise, ce qui les prépare à évoluer vers des postes à fort enjeux.

En résumé, la subsidiarité modifie la dynamique traditionnelle du pouvoir et de la prise de décision dans les organisations, favorisant une culture où l’autonomie, la rapidité d’exécution, l’innovation, la collaboration et le développement professionnel sont mis en avant.

Ces changements ne se produisent pas du jour au lendemain, ils nécessitent un certain temps d’adaptation tant pour l’équipe que pour son leader, mais lorsque la subsidiarité est implémentée avec soin et soutenue par une culture d’entreprise en adéquation, elle peut transformer de manière significative la manière dont une organisation fonctionne et prospère et permettre aux managers / leaders de se recentrer sur la vision en utilisant leur temps à bon escient.

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Transformer un groupe en équipe nécessite avant tout de partager :

 Une vision
 Une histoire commune
 Des valeurs 
 Des rituels
 Une identité

Que vous veniez de prendre la direction d’une nouvelle équipe qui cherche encore ses marques ou que vous soyez rodé, peut-être avez-vous de nouveaux collaborateurs à onboarder, ou des collègues en sommeil à réveiller ?

La régate du Défi à 8 est l’opportunité de l’année pour réénergiser votre équipe !

Comment ?

En lui faisant vivre les valeurs de ce sport incroyablement complet qu’est l’aviron  à travers une action concrète, une course de 500m sur le Rhône tous ensemble ! C’est en partageant des moments d’efforts et d’adversité que votre équipe se renforce, comme les plantes qui développent leurs racines dans la tempête ou la sècheresse. C’est en développant une stratégie commune pour atteindre un but qu’elle apprend à se connaitre et à communiquer / confronter.

Avancer en bateau développe des compétences essentielles au renforcement de la synergie de votre équipe :

 Observer
 Communiquer
 S’aligner sur le rythme de celui « qui prend la nage » (qui donne le rythme)
 Se coordonner
 S’écouter
 Se dépasser
 Faire confiance (au barreur qui vous guide)
 Se synchroniser pour atteindre un but

Le bateau est la parfaite métaphore de la vie d’équipe, il permet d’affirmer les rôles clés et de découvrir le potentiel de chacun à mettre de la force, de la voix, de la stratégie, du rythme, du soutien, de l’animation. Vous découvrirez que la contribution de chaque membres est essentielle à tous.

L’aviron consolide les liens, développe le leadership et fédère les rameurs, il créer voire renforce le sentiment de fierté, et d’appartenance à l’équipe. C’est un moment magique, unique qui fait émerger une nouvelle dynamique.

Ses Valeurs  ?

Fraternité
 Dépassement de soi
 Solidarité
 Humilité
 Engagement
 Respect
 Confiance
 Autonomie

C’est également un moment formidable d’inclusion pour vos amis et collègues en situation de handicap. Tout le monde a sa place sur le bateau !
Nous vous attendons nombreux avec vos équipes !

Rendez-vous quand et où ?

Le 19 mai 2024 de 9h à 13h à la Base d’Aviron – 93 avenue Gabriel Peri 26600 Tain l’Hermitage
Au préalable notre dynamique et sympathique Team vous entrainera pour vous donner toutes les chances de relever le défi à 8 avec votre équipe et gagner cette régate en asso , en équipe ou entre amis ! 
Inscription sur  www.avirontaintournon.fr

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L’Humain au Cœur de la Coopération

En tant qu’êtres humains, nous partageons tous un désir fondamental : celui d’être connectés les uns aux autres, de faire partie d’une communauté qui nous accueille et nous reconnaît. Ce besoin d’appartenance, cette quête d’une place au sein d’un groupe, nous unit, nous permet de faire « société » et d’une certaine manière contribue à faire évoluer « notre identité ».

Transformer un Groupe en Équipe Unie

La coopération, c’est cette force qui transforme un groupe d’individus en une équipe soudée, où chaque membre se sent investi d’une mission commune.

La coopération transforme un simple groupe en une équipe unie, chaque membre se sentant partie intégrante d’un tout. Pour y parvenir, il est crucial de développer un sentiment d’appartenance fort chez les collaborateurs. Cela commence par une approche inclusive dès l’intégration des nouveaux arrivants.

Une Priorité Absolue : l’Intégration Inclusive

Cela a toujours été pour moi une priorité absolue, ancrée dans une approche personnelle et attentivement élaborée. Dès leur arrivée, je m’assurai que chaque nouveau collaborateur ressente non seulement le plaisir que nous avions à l’intégrer à notre équipe par le biais d’une lettre chaleureuse et personnalisée que je lui remettais en main propre dans laquelle il lui était spécifié le droit à l’erreur et l’encouragement à oser, mais aussi l’importance de sa contribution à notre mission commune et une invitation lorsqu’il maitriserait le cadre de celle-ci à l’enrichir de sa singularité.

Cela passait également par un parcours d’intégration qui allait au-delà des simples formalités administratives pour inclure des rencontres individuelles avec chaque membre de l’équipe, des sessions de travail en binôme le temps de faire /faire avec /faire faire / laisser faire et des moments informels et conviviaux de partage. Mon objectif était de tisser dès le départ un lien fort entre le nouveau venu et cet ensemble de personnes qui allait devenir Son Equipe.

Le Concept de Back-up : Renforcer la Solidarité

L’instauration d’un « back-up » est un exemple concret de cette philosophie. En permettant à chacun de se familiariser avec les rôles et défis de ses collègues par le biais de « vis ma vie » que j’organisais régulièrement, ce système renforçait la solidarité et l’entraide, éléments fondamentaux d’une coopération efficace. Cette stratégie encourage une distribution équitable des tâches et garantit un filet de sécurité, essentiel lors des pics d’activité ou en cas d’imprévus. Ainsi chaque membre d’équipe était le back up d’un autre, et pas toujours le même !

Ce processus permet de développer dans les équipes cette envie d’appartenir à un groupe qui leur permet à la fois d’oser et de se tromper comme nous l’explique Vincent Berthelot dans son excellent livre « les 6 piliers de la coopération »,Dunod, 2023.

Les Feux de Camp Hebdomadaires : Moments de Partage et de Réflexion

La mise en place de rituels comme le « feu de camp » hebdomadaire illustre parfaitement cette dynamique. Ces moments de partage et de réflexion collective offrent une opportunité de revenir sur les succès et les défis de la semaine, dans un esprit de transparence, d’apprentissage et de soutien mutuel. Chaque membre de l’équipe a ainsi l’occasion d’exprimer ses idées, ses inquiétudes, et de contribuer à l’amélioration continue des processus.

Ce rituel hebdomadaire que nous pratiquions était un moment clé de notre cohésion d’équipe. Il avait lieu tous les vendredi pendant le déjeuner, seul moment de la semaine où absolument toute l’équipe se croisait. Les thématiques du feu de camps étaient définies avec tous les membres d’équipe afin de voir quels sujets étaient à partager, à confronter.

Sa structure était la suivante :

1. Ouverture du feu de camp : Un moment informel pour se rassembler et marquer une pause dans la semaine de travail.
2. Partage des succès : Partage des succès de la semaine
3. Revue des défis : Nous discutons ensuite des obstacles rencontrés, permettant à chacun d’exprimer ses difficultés dans un esprit de solidarité.
4. Séance d’apprentissage : C’est l’occasion d’analyser ensemble les erreurs commises et d’en tirer des leçons pour la suite.
5. Présentation par un collaborateur de la semaine à venir, ses points de vigilance, enjeux nécessités d’organisation spécifique.
6. Planification de l’avenir : Nous terminons par un tour de table pour évoquer les sujets qui pourraient devenir conflictuels, les projets à venir, les attentes de chacun et les points de vigilance.

Ces feux de camp sont devenus un pilier de notre culture d’équipe, un espace où la transparence, le soutien mutuel et l’esprit d’initiative étaient cultivés et valorisés.

Maison École: Un apprentissage continu, sécurité et basé sur l’expérimentation

Par ailleurs, l’expérience d’être la « Maison école » (formation des directeur d’exploitation au sein du château de Mareil) a renforcé cette idée de coopération et d’apprentissage continu. En plaçant les collaborateurs dans un contexte où ils peuvent expérimenter, faire des erreurs et apprendre dans un environnement sécurisé, on favorise non seulement leur développement personnel mais aussi celui de l’équipe. Cette approche pédagogique, où l’erreur est considérée comme une étape vers le succès, crée un climat de confiance et d’ouverture essentiel à la coopération.

Former les directeurs d’exploitation durant un parcours de 5 semaines au sein de ma propre équipe a permis à chacun de se développer, de se révéler, les futurs directeurs, l’équipe et moi-même.

Dans cet espace dédié, j’invitais les futurs directeurs à se plonger dans des simulations et des jeux de rôles qui reproduisaient des situations réelles de notre quotidien professionnel. Cette approche immersive permit à chacun d’expérimenter, de se tromper et d’apprendre dans un cadre sécurisant et bienveillant. Les feedbacks constants et réciproques permettant une réelle progression et intégration des savoir-faire et savoir être.

L’idée est de préparer les collaborateurs non seulement à leurs missions quotidiennes mais aussi à réagir de manière agile et réfléchie aux imprévus, renforçait ainsi leur confiance en eux et développait leur sens de l’initiative. En troisième semaine il expérimentaient le réel avec notre support discret (l’équipe et moi-même). En quatrième semaine, ils sautaient dans le bain sans filet.

Ces pratiques sont le reflet de ma conviction profonde que la coopération, l’entraide et l’apprentissage continu enrichie par la mise en place de nouveaux projets sont essentiels à l’épanouissement et à la performance d’une équipe. Chaque collaborateur est une pièce maîtresse du succès commun. Ainsi, l’envie d’appartenir à l’équipe et de la faire évoluer transcende les difficultés du quotidien et crée des relations fortes et sincères qui vont au delà du simple rapport professionnel.

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Comment passer de la théorie à la pratique ?

« Un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes. »

Amy Edmonson

La sécurité psychologique, c’est l’assurance de pouvoir s’exprimer sans peur des représailles. C’est le fondement d’une culture d’entreprise saine, où l’innovation et l’engagement fleurissent.

Mais concrètement, par où commencer ?

Il s’agit d’abord d’instaurer une culture de confiance, où le droit à l’erreur est reconnu comme un levier d’apprentissage. Cela passe par la reconnaissance des compétences de chacun, le renforcement du sentiment d’affiliation et la promotion de l’autonomie.

• Pour instaurer une telle culture, comprendre le besoin d’affiliation est essentiel. Ce besoin souligne l‘importance des relations et du sentiment d’appartenance au sein d’une équipe ou d’une organisation. Quand les employés se sentent connectés et valorisés par leurs pairs, la coopération et la motivation atteignent des sommets inégalés. Une culture qui valorise l’affiliation renforce les liens, encourage le soutien mutuel et facilite une communication ouverte.
  
• De même, le besoin de compétences est fondamental. Il s’agit de la reconnaissance et de l’utilisation optimale des aptitudes de chacun. Quand les collaborateurs se voient confier des tâches qui correspondent à leurs compétences et sont encouragés à développer de nouvelles aptitudes, leur engagement et leur satisfaction professionnelle s’accroissent. Cela crée un environnement où l’apprentissage continu est valorisé et où les défis sont perçus comme des opportunités de croissance.
  
• Le besoin d’autonomie est tout aussi crucial. Il reflète la capacité des employés à avoir un contrôle sur leur travail et à prendre des décisions importantes. L’autonomie renforce le sentiment de responsabilité et favorise l’innovation. En permettant aux employés d’explorer de nouvelles idées et de travailler de manière indépendante, les entreprises cultivent un esprit d’entreprise proactif et créatif.

Les managers doivent développer leurs compétences dans l’art de l’écoute active, capables d’encourager une confrontation constructive. Ce n’est qu’ainsi que l’on peut créer un environnement où chacun se sent valorisé et entendu.

L’effet ?

Un renforcement du sentiment d’appartenance, une communication transparente et une amélioration de la santé mentale de chacun, managers et collaborateurs. Cela se traduit par une augmentation de l’engagement et de la performance dans une atmosphère sereine, preuve tangible de l’impact positif d’un leadership axé sur la sécurité psychologique.

Mais la route vers cet équilibre subtil est semée d’embûches et d’apprentissages car piloter des humains c’est entrer dans le monde de la complexité et l’accueil des émotions sans aucun jugement. Elle requiert un investissement personnel constant, une remise en question perpétuelle des pratiques managériales.

Votre entreprise a-t-elle franchi le pas vers la création d’un tel environnement ? Quelles stratégies avez-vous mises en place pour cultiver la sécurité psychologique au sein de votre organisation ?

Partagez vos expériences pour enrichir notre compréhension commune de cet enjeu crucial.

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Sans confrontation point d’amélioration.

Ayant grandi dans une famille où la culture du débat était valorisée, j’ai toujours vu la confrontation comme une opportunité

• De partager des points de vue sur une situation,
• D’apprendre, d’évoluer
• De négocier des compromis
• D’apaiser un mental surchargé
• De développer notre capacité à argumenter
• De clarifier nos idées
• De challenger nos propres représentations du monde

La confrontation est indispensable à la recherche d’accords, de compromis, de consensus. Elle est l’essence des relations humaines et contribue à l’équilibre psychologique de chacun.

Mais finalement qu’est-ce que la confrontation ?

Pour le Larousse « Confronter » signifie :

• Mettre en présence pour comparer des affirmations
• Comparer des choses pour déceler des ressemblances ou des différences.

Il y a cette idée sous-jacente que se confronter c’est faire face à sa responsabilité d’acteur du système. C’est accepter  d’assumer les conséquences relationnelles de ses paroles. C’est donner l’opportunité à l’autre de s‘exprimer afin de comprendre sa représentation et de s’ajuster pour trouver un terrain d’entente, un chemin d’action. C’est prendre soin de la relation, du lien. C’est laisser un espace à la rencontre des mots.

L’absolue nécessité de la parité

La parité, c’est l’égalité dans la différence. La confrontation engage et responsabilise le collaborateur dans ses relations à son écosystème professionnel. Le rôle du manager / dirigeant est de créer un contexte sécure et des rituels qui permettent aux membres d’équipe de s’exprimer en parité entre eux et avec lui. Sans parité, la confrontation est rendue impossible par le rappel de la norme qui pourra être activée par la hiérarchie à la moindre tension émergeante tuant dans l’œuf toute velléité de faire évoluer l’organisation.

La confiance, une propriété émergeante de la saine confrontation ?

Dès lors que le contexte est créé pour favoriser la culture de la confrontation au sein et avec l’équipe, dans le but de mieux comprendre nos fonctionnements réciproques, de s’aligner sur les moyens d’atteindre un objectif commun, la parole peut se libérer avec confiance, sincérité et respect, sachant qu’elle sera entendue et non jugée. Il est possible d’être cash sans aller au clash.

Ainsi toutes sortes de sujets peuvent être abordés, incitant à la remise en question, révisant la prise de décision. Cette relation de confiance stoppe assez rapidement l’engrenage de la violence, de la toxicité, de la désinformation. Elle sert le système dans sa capacité à se réajuster pour servir une finalité commune.

Apaisement des tensions favorisant la stabilité émotionnelle.

Au-delà de l’aspect co-construction, l’un des enjeux de la confrontation est de

• Traquer les malentendus,
• Dissoudre les comportements qui pourraient devenir toxiques,
• Faire cesser les rumeurs.
• Clarifier une parole mal interprétée
• Développer la capacité à communiquer, à exprimer une vision, une conviction, à animer un échange.
• Soulager une émotion née d’une incompréhension.

Avec le recul, j’ai appris que la confrontation est une source d’énergie fédératrice qui, mise au service du collectif, peut permettre de réaliser de grands projets en minimisant les risques d’échec, grâce au regard et à l’expérience de vie de chacun.

En créant une relation de confiance entre tous, elle stimule la créativité, la prise de décision et favorise l’émergence d’une culture réflexive, responsabilisante, régulatrice valorisant l’alignement.

Encourager la culture de la confrontation demande du courage managérial, car cela signifie accepter de ne pas tout maitriser, créer des rituels favorisant l’expression dans un temps et un espace défini, se remettre en question, accepter d’évoluer grâce aux feedback de ses équipes, et accompagner leur croissance en partageant une communication éthique.

Elle nous apprend également à accueillir nos propres émotions et celles des autres pour nous mettre en mouvement et orienter notre chemin différemment. Mais finalement quelle marque de confiance extraordinaire et réciproque entre une équipe et son manager

Savoir créer un contexte permettant aux collaborateurs de se saisir de leur liberté de communiquer et d’agir dans un cadre évolutif en vue d’une finalité commune, telle est la complexité du métier de manager aujourd’hui.

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Partant de ce constat, j’ai eu envie au travers de mon expérience de 20 ans en management de me pencher sur le terreau de l’engagement de mes équipes grâce à la relation de confiance primordiale que j’ai créé avec elles.

Il m’a toujours semblé important de prendre « soin de la relation ». Ma relation avec mes équipes, les relations entre eux, les relations avec mes clients.

Pourquoi partir à la découverte de l’autre ?

Il apparaît essentiel pour moi de comprendre qui se cache derrière la page blanche, quels sont les enjeux du collaborateur, ses besoins pour bien effectuer son travail, pour être serein dans la relation, les raisons de son choix de travailler dans cette entreprise au-delà de l’aspect financier, et faire émerger les rêves qu’il porte en lui pour son futur ici ou ailleurs ? Découvrir ce qui est non-négociable pour comprendre les valeurs personnelles qui se cachent derrière ses actes.

A partir de là, nous pouvons commencer à créer une relation sincère et respectueuse évoluant sur le même niveau logique. Le collaborateur laisse alors rentrer dans « son monde », son manager.

En procédant ainsi nous découvrons que chacun a des motivations différentes, des attentes différentes, des besoins de reconnaissance différents.

Alors comment fédérer tout ce petit monde autour d’une vision partagée et transformer un groupe d’individus que rien ne lie en une équipe soudée et fière de son identité ?

1)  Comprendre qu’il existe quatre formes d’engagement à honorer :

L’engagement dans son travail :

• Donner les moyens de faire du « beau » travail
• Donner des missions en adéquation avec ce qui intéresse la personne
• Valoriser la compétence dans son domaine d’action / son périmètre

L’engagement envers l’organisation, l’entreprise

• Cohérence entre les actes et les paroles
• La fierté d’appartenir à cette entreprise
• La confiance en la direction
• Donner la possibilité d’apprendre et de progresser
• Donner de la liberté d’action dans un cadre clair

L’engagement par rapport à son manager

• Offrir un cadre de travail sécurisé et des attentes claires
• Montrer au collaborateur qu’il peut compter sur son manager en cas de besoin
• Créer une relation de confiance où tous les sujets peuvent être abordés
• Témoigner la reconnaissance sur des actions / des comportements / des innovations spontanées, des efforts, chaque jour, que chacun comprenne sa place dans la chaîne de valeur quel que soit son métier
• Donner le droit à l’erreur, mais pas deux fois la même 
• Créer les conditions de la sécurité psychologique
• Savoir écouter et se taire pour laisser un espace à la rencontre des mots

L’engagement par la solidarité / fraternité avec ses collègues

• Créer des rituels qui permettent la rencontre entre tous les membres d’équipes, l’expression avec confiance et respect, et surtout les rires, beaucoup de rires
• Favoriser la communication et apprendre à chacun à confronter avec respect, au bon moment, au bon endroit
• Favoriser la solidarité en montrant l’exemple, et incarner le « on gagne ensemble on perd ensemble » par les actes.
• Encourager l’interdépendance plutôt que la concurrence car le premier facteur d’engagement, c’est l’autre, la capacité à faire équipe
• Montrer que chacun est en charge de l’amélioration continue du service / produit, chacun apporte sa pierre à l’édifice
• Encourager la reconnaissance entre chaque membre d’équipe, pour l’entraide, le soutien, le travail avancé, les erreurs réparées, l’écoute, le « care »

Dans une équipe, chaque personne compte, chaque personne a une mission, chaque personne est un maillon de la chaîne de réussite de la mission, car la force de la chaîne, c’est la force de son maillon le plus faible. Là où il n’y a pas de sens, pas de cohérence, il n’y a pas d’engagement, il n’y a que des faux-semblants.

Vous l’aurez compris, l’engagement doit être réciproque. Le salarié envers l’entreprise, mais également le manager envers son équipe et envers les individualités de son équipe.

2)    Manager par la confiance

On ne peut travailler sereinement qu’en confiance ; lorsque la confiance est trahie, l’engagement se tarit! La plus grande fierté de mes équipes, je l’ai d’ailleurs découvert il y 3 ans, c’était cette confiance que je leur accordais puisqu’ils étaient experts de leur domaine d’activité. Ils voulaient que le travail soit bien fait car « elle nous fait confiance ». De ce postulat, les anciens naturellement montraient aux nouveaux comment bien faire le travail et checkaient à la fin si c’était bien fait, puis recadraient avec bienveillance et patience ou félicitaient. Oui, il est aussi important de féliciter que de recadrer.

La confiance, c’est donner toute latitude à un collaborateur de prendre la décision qu’il juge la meilleure pour le client, même si ça doit aller à l’encontre de la consigne donnée la veille à partir du moment où le contexte le justifie. Au-delà de donner de la confiance, nous donnons de la liberté, de la marge de manœuvre dans un but unique : la satisfaction du client, ou la résolution de son problème.

J’ai toujours eu à cœur de former des leaders, car il est plus facile de trouver les solutions à plusieurs.

3)   

Une équipe qui a peur n’innove pas, elle va même faire plus d’erreurs et les cacher. De cette peur vont naître des comportements toxiques et mortifères pour l’entreprise.

Donner le droit à l’erreur (mais pas deux fois la même) :

• C’est permettre à chacun de faire fonctionner son intellect, sa créativité, sa persévérance
• C’est créer un espace de liberté où chacun peut exprimer un peu de ce qu’il est, de sa singularité
• C’est enrichir le terreau de l’estime de soi par la prise de responsabilité et grâce au feedback, nourrir leur conscience de soi
• C’est reconnaitre qu’ils ont des aptitudes qui sont utiles à l’entreprise, à l’équipe, au bon fonctionnement de la chaîne de valeurs

J’ai toujours pensé que les gens ne sont pas des vases que l’on remplit mais des sources qu’on laisse jaillir. A moi de créer le contexte qui permet à chacun de se révéler.

En tant que manager et dirigeante, cela m’a apporté beaucoup de sérénité, de sécurité intérieure dans mon rôle d’accompagnante de mon équipe vers le maximum de son potentiel individuel et collectif, et beaucoup d’autorité sans jamais avoir besoin de l’affirmer haut et fort car le cadre était posé.

J’ai pu m’approprier mon rôle et m’ajuster avec les années grâce aux feedbacks de mes équipes. Moi aussi je me suis ratée dans ma communication parfois, j’ai été trop gentille au début, j’ai fait des choses qu’ils n’ont pas compris, je me suis trompée, je me suis excusée. Bien sûr ce n’est pas toujours facile d’accepter leurs feedbacks car ils n’ont pas idée de la pression que l’on peut porter, la fatigue que l’on peut emmagasiner, les incohérences de la direction qui nous perturbent parfois.

Et oui, on peut parfois ressentir un sentiment de lassitude.

Mais quelle richesse, quelle marque de confiance, quelle foi en l’avenir de se dire que chacun de nous peut progresser grâce au regard de l’autre. Que d’incompréhensions évacuées grâce à ces temps de paroles informels nous permettant à tous de nous réajuster.

Ce qui nous lie, c’est cette envie commune de faire un travail qui fait sens pour soi, qui nous fait nous sentir utiles à la Société, qui nous fait rencontrer des personnes avec lesquelles nous créerons des liens d’amitié, de solidarité, de fraternité parfois.

C’est de savoir que si l’on se rate, on aura l’occasion de réessayer et une équipe pour nous aider à réparer, c’est de pouvoir se projeter ensemble dans une vision partagée. Une entreprise est aussi une communauté qui relie des individus entre eux.

« La magie n’est pas en moi, elle n’est pas dans les gens, elle est dans ce qui se passe entre les gens. » Nancy Huston

Être Dirigeant ou manager aujourd’hui est plus difficile que jamais car le monde du travail évolue à toute vitesse, les salariés revendiquent plus de confiance, moins de contrôle et souhaitent désormais travailler sans l’intervention d’un tiers omnipotent. Comment mettre en cohérence ces aspirations et faire fonctionner le collectif ? Par ailleurs, une nouvelle génération arrive sur le marché du travail et veut à juste titre avoir une vie riche et pleine de sens avec des poly- engagements et un travail passionnant. Quels leviers activer ? J’ai hâte d’en reparler prochainement avec vous…

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