Fatale erreur de jugement !

J’ai accompagné nombre de managers dans cette ascension jonchée de défis inattendus.
Si vous pensez que connaître les codes de l’organisation suffit, détrompez vous.

La Mémoire Sélective du « C’était Mieux Avant »

Il est facile de se languir de l’époque où vos responsabilités se limitaient à votre propre charge de travail. Cependant, la réalité du rôle de manager exige 
une vision plus large, 
incluant stratégie d’équipe 
des objectifs clairs pour l’équipe et pour chacun de ses membres.

La Redéfinition des Relations

Le passage de collègue à manager implique un changement de posture. Vous vous retrouvez seul, à la lisière du système que vous connaissiez si bien. Vos anciens pairs ne vous voient plus comme leur égal, mais comme le décideur. Cette solitude, bien que déroutante au premier abord, est normale. C’est le temps de l’ajustement.

La Gestion de Conflits

Hier encore, les conflits étaient sporadiques et mineurs. Aujourd’hui, ils revêtent une dimension plus critique. Oubliez ce que vous savez de chacun. Approchez chaque situation avec un œil neuf, une oreille neutre. C’est ici que le vrai travail de manager commence.

Quel Style de Management Adopter ?

Team délégation ou subsidiarité ? Votre mission évolue : passer de l’exécution à la création d’un contexte propice à l’autonomie et à la montée en compétences de votre équipe. Votre rôle est désormais celui d’un facilitateur, non plus d’un exécutant.

Le Courage Managérial

Prendre des décisions impopulaires fait partie intégrante du mandat. Rester centré sur les objectifs de long terme et maintenir une communication transparente, est crucial. Votre intégrité en tant que leader en dépend.

Champion du Feedback

Chaque mot que vous prononcez est sujet à interprétation. Pratiquez l’écoute active. C’est dans le feedback de votre équipe que vous trouverez les clés pour ajuster votre leadership.

Face à ces défis, l’accompagnement à la prise de poste est une décision pérenne pour votre montée en compétence, pour retrouver confiance en vos paroles et vos actions, pour redéfinir votre organisation, pour évacuer vos frustrations, pour recréer un nouvel équilibre de vie et vous sentir aligné dans votre posture et embrasser pleinement votre rôle, tout en conservant votre singularité.

On ne naît pas manager on le devient

Cette transition est à la fois un défi et une opportunité. Bien accompagné, elle marquera le début d’une nouvelle ère passionnante et excitante !

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L’Humain au Cœur de la Coopération

En tant qu’êtres humains, nous partageons tous un désir fondamental : celui d’être connectés les uns aux autres, de faire partie d’une communauté qui nous accueille et nous reconnaît. Ce besoin d’appartenance, cette quête d’une place au sein d’un groupe, nous unit, nous permet de faire « société » et d’une certaine manière contribue à faire évoluer « notre identité ».

Transformer un Groupe en Équipe Unie

La coopération, c’est cette force qui transforme un groupe d’individus en une équipe soudée, où chaque membre se sent investi d’une mission commune.

La coopération transforme un simple groupe en une équipe unie, chaque membre se sentant partie intégrante d’un tout. Pour y parvenir, il est crucial de développer un sentiment d’appartenance fort chez les collaborateurs. Cela commence par une approche inclusive dès l’intégration des nouveaux arrivants.

Une Priorité Absolue : l’Intégration Inclusive

Cela a toujours été pour moi une priorité absolue, ancrée dans une approche personnelle et attentivement élaborée. Dès leur arrivée, je m’assurai que chaque nouveau collaborateur ressente non seulement le plaisir que nous avions à l’intégrer à notre équipe par le biais d’une lettre chaleureuse et personnalisée que je lui remettais en main propre dans laquelle il lui était spécifié le droit à l’erreur et l’encouragement à oser, mais aussi l’importance de sa contribution à notre mission commune et une invitation lorsqu’il maitriserait le cadre de celle-ci à l’enrichir de sa singularité.

Cela passait également par un parcours d’intégration qui allait au-delà des simples formalités administratives pour inclure des rencontres individuelles avec chaque membre de l’équipe, des sessions de travail en binôme le temps de faire /faire avec /faire faire / laisser faire et des moments informels et conviviaux de partage. Mon objectif était de tisser dès le départ un lien fort entre le nouveau venu et cet ensemble de personnes qui allait devenir Son Equipe.

Le Concept de Back-up : Renforcer la Solidarité

L’instauration d’un « back-up » est un exemple concret de cette philosophie. En permettant à chacun de se familiariser avec les rôles et défis de ses collègues par le biais de « vis ma vie » que j’organisais régulièrement, ce système renforçait la solidarité et l’entraide, éléments fondamentaux d’une coopération efficace. Cette stratégie encourage une distribution équitable des tâches et garantit un filet de sécurité, essentiel lors des pics d’activité ou en cas d’imprévus. Ainsi chaque membre d’équipe était le back up d’un autre, et pas toujours le même !

Ce processus permet de développer dans les équipes cette envie d’appartenir à un groupe qui leur permet à la fois d’oser et de se tromper comme nous l’explique Vincent Berthelot dans son excellent livre « les 6 piliers de la coopération »,Dunod, 2023.

Les Feux de Camp Hebdomadaires : Moments de Partage et de Réflexion

La mise en place de rituels comme le « feu de camp » hebdomadaire illustre parfaitement cette dynamique. Ces moments de partage et de réflexion collective offrent une opportunité de revenir sur les succès et les défis de la semaine, dans un esprit de transparence, d’apprentissage et de soutien mutuel. Chaque membre de l’équipe a ainsi l’occasion d’exprimer ses idées, ses inquiétudes, et de contribuer à l’amélioration continue des processus.

Ce rituel hebdomadaire que nous pratiquions était un moment clé de notre cohésion d’équipe. Il avait lieu tous les vendredi pendant le déjeuner, seul moment de la semaine où absolument toute l’équipe se croisait. Les thématiques du feu de camps étaient définies avec tous les membres d’équipe afin de voir quels sujets étaient à partager, à confronter.

Sa structure était la suivante :

1. Ouverture du feu de camp : Un moment informel pour se rassembler et marquer une pause dans la semaine de travail.
2. Partage des succès : Partage des succès de la semaine
3. Revue des défis : Nous discutons ensuite des obstacles rencontrés, permettant à chacun d’exprimer ses difficultés dans un esprit de solidarité.
4. Séance d’apprentissage : C’est l’occasion d’analyser ensemble les erreurs commises et d’en tirer des leçons pour la suite.
5. Présentation par un collaborateur de la semaine à venir, ses points de vigilance, enjeux nécessités d’organisation spécifique.
6. Planification de l’avenir : Nous terminons par un tour de table pour évoquer les sujets qui pourraient devenir conflictuels, les projets à venir, les attentes de chacun et les points de vigilance.

Ces feux de camp sont devenus un pilier de notre culture d’équipe, un espace où la transparence, le soutien mutuel et l’esprit d’initiative étaient cultivés et valorisés.

Maison École: Un apprentissage continu, sécurité et basé sur l’expérimentation

Par ailleurs, l’expérience d’être la « Maison école » (formation des directeur d’exploitation au sein du château de Mareil) a renforcé cette idée de coopération et d’apprentissage continu. En plaçant les collaborateurs dans un contexte où ils peuvent expérimenter, faire des erreurs et apprendre dans un environnement sécurisé, on favorise non seulement leur développement personnel mais aussi celui de l’équipe. Cette approche pédagogique, où l’erreur est considérée comme une étape vers le succès, crée un climat de confiance et d’ouverture essentiel à la coopération.

Former les directeurs d’exploitation durant un parcours de 5 semaines au sein de ma propre équipe a permis à chacun de se développer, de se révéler, les futurs directeurs, l’équipe et moi-même.

Dans cet espace dédié, j’invitais les futurs directeurs à se plonger dans des simulations et des jeux de rôles qui reproduisaient des situations réelles de notre quotidien professionnel. Cette approche immersive permit à chacun d’expérimenter, de se tromper et d’apprendre dans un cadre sécurisant et bienveillant. Les feedbacks constants et réciproques permettant une réelle progression et intégration des savoir-faire et savoir être.

L’idée est de préparer les collaborateurs non seulement à leurs missions quotidiennes mais aussi à réagir de manière agile et réfléchie aux imprévus, renforçait ainsi leur confiance en eux et développait leur sens de l’initiative. En troisième semaine il expérimentaient le réel avec notre support discret (l’équipe et moi-même). En quatrième semaine, ils sautaient dans le bain sans filet.

Ces pratiques sont le reflet de ma conviction profonde que la coopération, l’entraide et l’apprentissage continu enrichie par la mise en place de nouveaux projets sont essentiels à l’épanouissement et à la performance d’une équipe. Chaque collaborateur est une pièce maîtresse du succès commun. Ainsi, l’envie d’appartenir à l’équipe et de la faire évoluer transcende les difficultés du quotidien et crée des relations fortes et sincères qui vont au delà du simple rapport professionnel.

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Comment passer de la théorie à la pratique ?

« Un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes. »

Amy Edmonson

La sécurité psychologique, c’est l’assurance de pouvoir s’exprimer sans peur des représailles. C’est le fondement d’une culture d’entreprise saine, où l’innovation et l’engagement fleurissent.

Mais concrètement, par où commencer ?

Il s’agit d’abord d’instaurer une culture de confiance, où le droit à l’erreur est reconnu comme un levier d’apprentissage. Cela passe par la reconnaissance des compétences de chacun, le renforcement du sentiment d’affiliation et la promotion de l’autonomie.

• Pour instaurer une telle culture, comprendre le besoin d’affiliation est essentiel. Ce besoin souligne l‘importance des relations et du sentiment d’appartenance au sein d’une équipe ou d’une organisation. Quand les employés se sentent connectés et valorisés par leurs pairs, la coopération et la motivation atteignent des sommets inégalés. Une culture qui valorise l’affiliation renforce les liens, encourage le soutien mutuel et facilite une communication ouverte.
  
• De même, le besoin de compétences est fondamental. Il s’agit de la reconnaissance et de l’utilisation optimale des aptitudes de chacun. Quand les collaborateurs se voient confier des tâches qui correspondent à leurs compétences et sont encouragés à développer de nouvelles aptitudes, leur engagement et leur satisfaction professionnelle s’accroissent. Cela crée un environnement où l’apprentissage continu est valorisé et où les défis sont perçus comme des opportunités de croissance.
  
• Le besoin d’autonomie est tout aussi crucial. Il reflète la capacité des employés à avoir un contrôle sur leur travail et à prendre des décisions importantes. L’autonomie renforce le sentiment de responsabilité et favorise l’innovation. En permettant aux employés d’explorer de nouvelles idées et de travailler de manière indépendante, les entreprises cultivent un esprit d’entreprise proactif et créatif.

Les managers doivent développer leurs compétences dans l’art de l’écoute active, capables d’encourager une confrontation constructive. Ce n’est qu’ainsi que l’on peut créer un environnement où chacun se sent valorisé et entendu.

L’effet ?

Un renforcement du sentiment d’appartenance, une communication transparente et une amélioration de la santé mentale de chacun, managers et collaborateurs. Cela se traduit par une augmentation de l’engagement et de la performance dans une atmosphère sereine, preuve tangible de l’impact positif d’un leadership axé sur la sécurité psychologique.

Mais la route vers cet équilibre subtil est semée d’embûches et d’apprentissages car piloter des humains c’est entrer dans le monde de la complexité et l’accueil des émotions sans aucun jugement. Elle requiert un investissement personnel constant, une remise en question perpétuelle des pratiques managériales.

Votre entreprise a-t-elle franchi le pas vers la création d’un tel environnement ? Quelles stratégies avez-vous mises en place pour cultiver la sécurité psychologique au sein de votre organisation ?

Partagez vos expériences pour enrichir notre compréhension commune de cet enjeu crucial.

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Sans confrontation point d’amélioration.

Ayant grandi dans une famille où la culture du débat était valorisée, j’ai toujours vu la confrontation comme une opportunité

• De partager des points de vue sur une situation,
• D’apprendre, d’évoluer
• De négocier des compromis
• D’apaiser un mental surchargé
• De développer notre capacité à argumenter
• De clarifier nos idées
• De challenger nos propres représentations du monde

La confrontation est indispensable à la recherche d’accords, de compromis, de consensus. Elle est l’essence des relations humaines et contribue à l’équilibre psychologique de chacun.

Mais finalement qu’est-ce que la confrontation ?

Pour le Larousse « Confronter » signifie :

• Mettre en présence pour comparer des affirmations
• Comparer des choses pour déceler des ressemblances ou des différences.

Il y a cette idée sous-jacente que se confronter c’est faire face à sa responsabilité d’acteur du système. C’est accepter  d’assumer les conséquences relationnelles de ses paroles. C’est donner l’opportunité à l’autre de s‘exprimer afin de comprendre sa représentation et de s’ajuster pour trouver un terrain d’entente, un chemin d’action. C’est prendre soin de la relation, du lien. C’est laisser un espace à la rencontre des mots.

L’absolue nécessité de la parité

La parité, c’est l’égalité dans la différence. La confrontation engage et responsabilise le collaborateur dans ses relations à son écosystème professionnel. Le rôle du manager / dirigeant est de créer un contexte sécure et des rituels qui permettent aux membres d’équipe de s’exprimer en parité entre eux et avec lui. Sans parité, la confrontation est rendue impossible par le rappel de la norme qui pourra être activée par la hiérarchie à la moindre tension émergeante tuant dans l’œuf toute velléité de faire évoluer l’organisation.

La confiance, une propriété émergeante de la saine confrontation ?

Dès lors que le contexte est créé pour favoriser la culture de la confrontation au sein et avec l’équipe, dans le but de mieux comprendre nos fonctionnements réciproques, de s’aligner sur les moyens d’atteindre un objectif commun, la parole peut se libérer avec confiance, sincérité et respect, sachant qu’elle sera entendue et non jugée. Il est possible d’être cash sans aller au clash.

Ainsi toutes sortes de sujets peuvent être abordés, incitant à la remise en question, révisant la prise de décision. Cette relation de confiance stoppe assez rapidement l’engrenage de la violence, de la toxicité, de la désinformation. Elle sert le système dans sa capacité à se réajuster pour servir une finalité commune.

Apaisement des tensions favorisant la stabilité émotionnelle.

Au-delà de l’aspect co-construction, l’un des enjeux de la confrontation est de

• Traquer les malentendus,
• Dissoudre les comportements qui pourraient devenir toxiques,
• Faire cesser les rumeurs.
• Clarifier une parole mal interprétée
• Développer la capacité à communiquer, à exprimer une vision, une conviction, à animer un échange.
• Soulager une émotion née d’une incompréhension.

Avec le recul, j’ai appris que la confrontation est une source d’énergie fédératrice qui, mise au service du collectif, peut permettre de réaliser de grands projets en minimisant les risques d’échec, grâce au regard et à l’expérience de vie de chacun.

En créant une relation de confiance entre tous, elle stimule la créativité, la prise de décision et favorise l’émergence d’une culture réflexive, responsabilisante, régulatrice valorisant l’alignement.

Encourager la culture de la confrontation demande du courage managérial, car cela signifie accepter de ne pas tout maitriser, créer des rituels favorisant l’expression dans un temps et un espace défini, se remettre en question, accepter d’évoluer grâce aux feedback de ses équipes, et accompagner leur croissance en partageant une communication éthique.

Elle nous apprend également à accueillir nos propres émotions et celles des autres pour nous mettre en mouvement et orienter notre chemin différemment. Mais finalement quelle marque de confiance extraordinaire et réciproque entre une équipe et son manager

Savoir créer un contexte permettant aux collaborateurs de se saisir de leur liberté de communiquer et d’agir dans un cadre évolutif en vue d’une finalité commune, telle est la complexité du métier de manager aujourd’hui.

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