Il revisite les fondamentaux de la performance du collectif, de la posture du manager à la santé mentale, et propose de nombreuses pistes à explorer.

Ne vous fiez pas au titre, ce sujet sera balayé en 3 minutes, c’est tout le reste qui est passionnant !
En résumé :

PERFORMANCE

Le management, c’est donner à autrui les nutriments d’une motivation qui permet de se dépasser, de grandir et de performer dans la durée. Pour cela elle a besoin de 3 nutriments :
Autonomie
Compétences
Appartenance

S’il en manque un, la motivation s’éteint.

CADRE

S’il n’y a pas d’adaptation du cadre, de la posture, de la façon d’interagir à votre interlocuteur, alors vous êtes passé à côté de la source même du management qui est l’intersubjectivité. Il n’y a pas de cadre trop grand ou trop petit, il n’y a que des cadres adaptés ou inadaptés à des situations spécifiques et des individus spécifiques.

REGULATION

La coprésence implique nécessairement la conflictualité. Et puisque c’est inéluctable, il faut de la régulation régulière et pas une fois par an d’où l’importance de la fréquence des interactions en one to one.

POSTURE MANAGERIALE

 Le Manager soutenant est un déterminant de la performance durable. Les managers les plus soutenants sont les managers les plus soutenus par leur codir.

Le plus dangereux : le Manager ambivalent, celui qui vous dit que la déconnexion est importante et vous envoie des mails tous les vendredis soirs à 22h15.
Le problème c’est qu’il vous plonge dans une incertitude durable or le 1er rempart contre la détresse psychologique c’est le soutien des pairs, le 2nd c’est le sentiment de contrôle par rapport à notre vie et notre situation.

IMPACT DES MANAGERS TOXIQUES

Ne conservez pas dans l’entreprise des performants toxiques sinon vous détruisez l’intégralité du collectif dans sa motivation et vous vous privez de vos facultés managériales.

EXEMPLARITE

On ne peut pas prescrire l’exemplarité managériale, c’est un paradigme, ce vers quoi il faut tendre. Les collaborateurs ne font pas ce que le manager dit, ils font ce qu’il fait.

SANTE

La santé est un déterminant de la performance. Il y a cette idée d’inféoder ces sujets de santé aux sujets de performance.

Qd le manager prend soin de sa santé il diffuse un message sain en direction de son équipe donc il crée de nouvelles normes auxquelles les salariés vont adhérer on génère beaucoup plus de santé collective pour de la performance collective.

 Les entreprises n’ont pas pour vocation de produire de la santé mais de la performance.

 La santé mentale : elle est définie par la flexibilité psychologique aussi appelée intelligence situationnelle, elle est absolument nécessaire pour reconnaitre la singularité des uns et des autres.

A écouter ici :

https://smartlink.ausha.co/outils-du-manager/408-generations-x-y-z-bullshit-avec-adrien-chignard

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Qu’est-ce que l’engagement au travail ?

L’engagement au travail représente un lien profond et multidimensionnel entre l’individu et ses activités professionnelles, se manifestant à travers quatre dimensions principales :

Éthique : Agir avec intégrité et responsabilité, tout en respectant les normes professionnelles.

Sens : comprendre comment son rôle et ses activités contribuent à des objectifs plus larges, que ce soit au sein de l’organisation ou dans la société en général. Cette dimension est cruciale pour la motivation et la satisfaction au travail, car elle permet à l’individu de se sentir utile et de reconnaître la valeur de son travail.

Impact Positif : La volonté de générer un impact bénéfique, que ce soit sur le plan organisationnel, social ou environnemental.

Équilibre Vie Pro-Perso : Un engagement sain reconnaît l’importance de maintenir cet équilibre pour préserver le bien-être mental et physique, favorisant ainsi une implication durable et positive dans le travail.

Comment l’engagement devient-il toxique ?

De manière assez insidieuse, l’engagement devient toxique lorsque l’on arrive plus à poser de limites de temps et d’espace, lorsque le pro et le perso se mélangent contre votre volonté, lorsque la reconnaissance se fait absente, ou que l’on rencontre des conflits éthiques.

Le juste engagement est une co-responsabilité de l’employeur et du salarié

Désormais il y a de la nuance entre engagement ou non engagement. Nous pouvons être dans le poly-engagement, qu’il soit professionnel ou /et personnel. 
Il est plus facile d’être cognitivement disponible et performant dans son travail lorsque le corps et l’esprit sont régénérés d’où l’intérêt de poser des limites.
Les entreprises ont pour mission de veiller à favoriser un engagement mutuel, garantissant la liberté nécessaire pour que chacun trouve sa place et son utilité. En plus des compétences il y a un besoin de résonnance. 

Ce dialogue entre engagement et équilibre nous incite à repenser notre rapport au travail, valorisant un engagement conscient et mesuré tout en soulignant l’importance de la régénération et du soutien social pour un bien-être durable. La relation est à nouveau au cœur de cet enjeu.

Et si au lieu de prendre notre mal en patience, nous prenions notre bien-être en urgence ?

Laissons nous surprendre par la créativité de ces entreprises qui nous montrent, chiffres à l’appui, que lorsque le travail est à la juste place, la performance n’est plus un but à atteindre, mais le résultat d’un processus vertueux qui met réellement l’humain au cœur de ses priorités.

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Envie d’étayer votre regard à travers quelques lectures éclairantes ?

• Développez l’engagement de vos collaborateurs, Emmanuelle Joseph-Dailly, DIDIER NOYE, Eyrolles, 2018
  
• Osez la semaine de 4 jours , Laurent De La Clergerie

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Pour mémoire :

 La confiance :

La confiance vient d’une attitude managériale prédictible et alignée. Les philosophes qualifient de posture éthique le fait de renoncer à l’incertitude de son propre comportement. Ainsi pour manager par la confiance, il est important de créer le contexte qui va permettre à l’équipe de devenir prédictible.

Le pouvoir

L’exercice du pouvoir, c’est décider du contexte des autres. Tout le monde peut avoir du pouvoir. Il s’agit d’être capable d’augmenter ou de réduire la zone d’incertitude de l’autre.

Or en renonçant à sa propre incertitude, le manager acceptera de perdre une grande partie de son pouvoir et peut se fragiliser dans la réussite de ses missions.
« Car le pouvoir n’est pas la hiérarchie, mais tient en grande partie à l’incertitude que l’on détient dans l’utilisation des ressources qui sont nôtres »

Nous avons pu remarquer que dans la littérature managériale actuelle, cette notion de pouvoir, pourtant centrale dans la vie des organisations et l’action collective, a disparu de tout le verbiage autour du leadership et de la confiance.  Le pouvoir serait-il devenu invisible ? Non lisible ?

Il faut au manager « accepter d’être prévisible pour établir avec les salariés une relation de confiance tout en conservant sa maîtrise d’une incertitude pertinente pour son équipe et garder  une part de pouvoir nécessaire pour exercer ses responsabilités. Il a donc un arbitrage à faire entre ces deux nécessités »
Confiance et pouvoir sont ainsi intimement liés et la recherche de l’équilibre entre les deux constitue la vraie difficulté à laquelle se trouve confronté tout manager.

A retenir :

Rappelons nous que « tout comme l’organisation n’est pas la structure, le pouvoir n’est pas la hiérarchie. » 

Autant il est de la responsabilité du manager de définir clairement ce qui est non négociable, autant il appartient au groupe de réguler son propre fonctionnement, en excluant ce qui pourrait rester incontrôlable dans le comportement des membres du groupe. Cela amplifiera le degré de légitimité du manager. 

Etablir des relations de confiance, aussi bien entre un manager et son équipe qu’au sein d’un groupe, est une démarche complexe et contextuelle. Elle implique de reconnaître que les relations de pouvoir sont constitutives de toute action collective et qu’elles doivent être prises en compte pour trouver un juste équilibre entre pouvoir et confiance.

Le pouvoir n’est ni bon ni mauvais, il doit juste être régulé.

Pour aller plus loin si vous le souhaitez, je vous partage l’article de François Dupuy et vous recommande son ouvrage « On ne change pas les entreprises par décret » Tome 3 du triptyque Lost in management.

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